Une équipe de direction se réunit pour se poser la question : Quelle est notre valeur ajoutée en tant que comité de direction?
Pour commencer, l’équipe établit la liste de tout ce qu’elle fait lors des rencontres : des revues de projets, des échanges autour de faits marquants, un partage sur les constats récurrents…, qu’elle résume ainsi :
- nous disons qu’il faut prendre des décisions,
- nous disons que nos employés ne sont pas très épanouis,
- nous parlons des projets qui vont démarrer,
- nous constatons que les chiffres ne sont pas au rendez-vous
- et nous décidons qui doit faire quoi.
Un membre du Comité de Direction dresse alors un constat douloureux : « Tout ce que nous faisons lors de nos réunions du lundi matin n’apporte pas de valeur à nos équipes. Elles peuvent fonctionner sans nous. Si nous continuons à agir de la sorte, notre existence n’est pas justifiée. »
Si ce constat est ressenti par tous comme décourageant, il ouvre néanmoins la porte à une question fondamentale : A quoi servons nous ?
Un échange animé a lieu et des réponses émergent :
- nous devons être créateurs d’image
- nous devons être un groupe qui incarne le changement que nous souhaitons opérer dans l’organisation
- nous devons être perçus comme un collectif et non pas comme une assemblée d’individus
- nous devons être un laboratoire décisionnel
- nous devons être accessibles et non pas déconnectés du reste de l’organisation
- nous ne devons pas prendre toutes les décisions, nous devons apprendre aux autres à les prendre
Une fois que l’équipe a listé les éléments qui définissent sa valeur ajoutée potentielle, une dernière question est posée : que devons-nous modifier, cesser de faire, confier à d’autres… pour passer de « nous devons être» à « nous sommes » ?
Pour y réfléchir, des binômes sont constitués, puis plusieurs propositions sont apportées :
- nous devons arrêter de croire que nous devons prendre toutes les décisions stratégiques
- nous devons cesser de parler des sujets individuels pour identifier nos défis collectifs
- nous ne devons plus rester seulement entre nous, mais inviter des jeunes pour qu’ils partagent avec nous ce qui est important pour eux
- nous devons arrêter de figer l’ordre du jour, pour nous habituer à laisser surgir les questions
- nous devons cesser de faire croire que tout est sous contrôle et dire ce que nous ne contrôlons pas
- et surtout nous devons arrêter nos monologues destinés à dire ce que nous avons fait, pour parler des sujets sur lesquels nous avons besoin d’aide !
Focaliser tout le travail sur « arrêter et renoncer » au lieu de « commencer et tout faire » est un changement radical de la dynamique de transformation.
Il s’avère que « arrêter et renoncer » demande une plus grande discipline et un engagement plus fort que « commencer ».
Pourtant, agir par le renoncement productif de valeur est la voie la plus courte vers une transformation durable.
Et dans votre entreprise, quelle est la valeur ajoutée de votre comité de direction ? …Que décidez-vous d’arrêter ?
