« Comment motiver mes équipes pour mieux coopérer ? » Comment leur faire comprendre que la coopération est génératrice de performance ? ». Voilà les questions que se pose Hélène P., une directrice récemment mandatée pour fédérer deux structures.

Chaque défi opérationnel génère son défi relationnel. Chaque défi relationnel fait appel à l’interaction humaine. Dans le monde professionnel, la coopération est l’interaction humaine par excellence.

 Que veut dire pour vous « coopération » ? Prenez 30 secondes pour réfléchir à votre définition de ce mot.

De manière littérale, coopérer signifie « construire des choses ensemble », « partager un objectif qui invite les différentes parties à travailler ensemble ». Comme me l’a confié la dirigeante Hélène P : « Imaginer que les employés de mon entreprise s’engagent à coopérer pour réaliser notre ambition et nos objectifs … c’est mon rêve ». Et Hélène P a tout mis en œuvre pour créer le désir de coopérer.

Pourtant, elle a fini par constater que les gens sont généralement peu enclins à coopérer naturellement, facilement, encore moins avec joie. Elle constate que les équipes ne coopèrent que contraintes et forcées par divers modes de persuasion : la menace, la peur, la récompense…

 Afin de pouvoir insuffler une nouvelle dynamique, Hélène décide courageusement d’analyser son propre comportement… pour constater que :

Elle « favorise la coopération par la contrainte ». En général, Hélène met en avant le projet, l’idée et l’autorité pour inciter les personnes à travailler ensemble. Et d’une manière générale, ses messages et ses actions sous-entendent toujours la notion de sanction ou de récompense, ce qui signifie pour les employés que son « désir de coopération » est créateur de peur.

Elle sous-estime le virus relationnel de la méfiance. Lorsque Hélène réussit à convaincre les équipes de coopérer afin d’atteindre l’objectif affiché, ce qui compte pour celles-ci, c’est l’accomplissement de la tâche et de l’objectif, et non pas la manière de réussir en commun. Comme Hélène P. ne met en valeur que le but à atteindre, les « coopérants » vivent toujours dans la crainte que l’autre ne fasse pas sa part de travail et qu’une des parties finisse par effectuer la totalité des actions… Tout travail en commun se caractérise par des accusations, des reproches, et de l’inefficacité collective, bref un climat relationnel pollué par la méfiance.

Constatant l’inefficacité de son discours et de ses actions, Hélène change de point de vue et se pose la question suivante : Et si coopérer consistait à « créer des pactes de liberté » ?

Dans un monde VICA – Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu -, la coopération ne peut devenir levier d’efficacité collective, si les parties concernées – au lieu de définir les rôles et responsabilités – identifient des zones de liberté.

Hélène P. invite alors ses équipes à identifier des zones de liberté et d’autonomie. Ainsi, les équipes redéfinissent :

• La liberté d’imaginer une nouvelle solution au lieu de prouver la faisabilité
• La liberté de se tromper au lieu de prouver la rentabilité
• La liberté de s’exprimer, même si le thème n’est pas couvert par l’expertise

Hélène P. vit ensuite « l’épreuve de la liberté » : elle réunit 150 personnes pour leur poser la question suivante :

« Comment (re)créer des pactes de liberté pour gagner en efficacité ? ».

Tous les acteurs se sont sentis concernés, valorisés et impliqués. Ils ont proposé des pactes de liberté pour définir la coopération entre les fonctions, ils ont compris que réclamer de la liberté oblige à donner de la liberté à l’autre.

Mon point de vue : Oser aborder le thème de la liberté avec tous les acteurs clés d’une organisation est un moyen efficace pour faire exprimer les dysfonctionnements relationnels, organisationnels et personnels et d’y remédier rapidement avec rigueur, partage et… joie !

De la coopération authentique, porteuse de succès collectif, naît la joie, le sentiment d’efficacité à interagir avec l’autre, libéré de la notion omniprésente de sanction ou de récompense.

Nous devons tous éveiller en nous cet esprit de coopération, car ce ne seront pas alors un simple projet ou un simple accord qui nous pousseront à travailler ensemble, mais un extraordinaire sentiment d’efficacité, un plaisir d’interagir et un désir de réussir ensemble.

• Comment faites-vous pour générer le désir de coopérer ?
• Comment réagissez-vous quand les équipes résistent à coopérer ?
• A quoi êtes-vous prêt à renoncer pour favoriser le désir de coopérer ?