Dans mon dernier article j’avais souligné, que le monde VUCA, un monde volatil, incertain, complexe et ambiguë, force les dirigeants à réinventer leurs stratégies de succès pour faire face aux défis spécifiques que le monde VUCA leur impose.
Les trois défis majeurs que les équipes rencontrent dans ce contexte sont les suivants :
(1) Réussir le passage de la performance individuelle à l’excellence collective,
(2) Oser diriger dans l’inconnu,
(3) Promouvoir une culture de Dignité et d’Efficacité.
INCA, l’Intelligence Collective en Action, est une dynamique alternative qui permet de transformer les défis de VUCA en leviers de succès collectif.
Après avoir partagé les portes 1 et 2 de l’Intelligence Collective en Action dans mon dernier article, je vous propose ci-après les portes 3 à 5.
3e porte : Créer et propager une nouvelle « formule de lien »
La 3ème porte permet de « rentabiliser » l’effort collectif et de s’engager dans la durée : une ou plusieurs équipes doivent mettre en pratique une nouvelle « formule de lien ». Sinon, toute l’organisation risque de revenir en arrière et de fonctionner comme avant. Redéfinir les principes d’interaction simple, créer une nouvelle histoire et pratiquer la nouvelle formule de lien au quotidien devient une obligation.
Ainsi, l’équipe a décidé de focaliser son attention sur ses forces et sur ses conditions de succès. Ses membres se sont mis d’accord pour favoriser le feedback positif y compris vers leur top management plutôt que de ne communiquer que sur les difficultés. Ils ont opté pour une attitude collective « Pose une question plutôt que de proposer une solution ».
L’avantage de l’INCA consiste en son évolution apparemment invisible. Il ne s’agit pas de lancer un « nouveau projet de transformation » mais de propager la nouvelle formule de lien avec élégance et efficacité là ou se trouvent les leviers les plus puissants. Choisir des équipes à la marge plutôt qu’une seule qui se trouve au centre de l’organisation et sous le feu de l’attention est souvent la bonne approche. Pourquoi ?
Parce que la périphérie bouge plus vite que le centre. Imaginons un mobile. En touchant une des sous cellules tout bouge … sauf le centre qui, lui, reste stable.
Une fois l’équipe choisie, nous sommes appelés à créer des conditions pour que ces équipes « pionnières » puissent réussir à créer un nouveau prototype organisationnel, un champ énergétique différent et propager cette nouvelle histoire. Pour cela cette équipe doit se doter d’un cadre de liberté et d’improvisation, de la possibilité de prendre des risques, de recomposer les frontières et de remodeler les processus d’interaction en profondeur, autrement dit : elle a besoin que la direction lui accorde sa confiance. Dans un tel contexte et encouragée par la direction, cette équipe peut devenir un puissant catalyseur de transformation et un «attracteur » inspirant pour le reste de l’organisation.
L’équipe de direction a créé des sous projets et modélisé les nouveaux comportements à chaque occasion : à la machine à café, lors d’une réunion avec d’autres équipes, etc. Ils posent des questions plutôt que donner des solutions, ils demandent aux autres équipes de l’aide et questionnent l’état émotionnel. Quelques personnes se sont même positionnées comme ambassadeurs d’un nouvel état esprit.
4e porte : Développer l’idée du leadership collectif
La 4ème porte s’ouvre en acceptant une autre idée de leadership. Décrire l’idée d’un leadership collectif ou collaboratif nécessite un virage radical dans la façon de penser la notion même de leadership. Diriger ensemble oblige les dirigeants à abandonner l’idée qu’une personne a « du leadership », comme si c’était une caractéristique ou une chose.
Ainsi ils peuvent expérimenter et promouvoir l’idée de « leading », c’est-à-dire d’interagir ensemble de telle façon que les bons acteurs émergent au bon moment et qu’ils ont la confiance du groupe pour prendre la prochaine initiative.
Deux notions bloquent souvent l’exploration du « collective leading ». D’une part les dirigeants craignent l’excès de leadership. D’autre part les organisations ont peur de la confusion, de l’ambiguïté et d’une déresponsabilisation. « Quand trop de personnes sont responsables, personne n’est responsable » est un crédo bien partagé, qui pousse les dirigeants à resserrer les champs d’action des individus et des équipes en insistant sur la définition de la responsabilité et la « accountability », terme anglais quasi intraduisible mais très en vogue.
Or, pour favoriser l’émergence de l’INCA, il s’agit de créer avant tout un contrat collectif au sein duquel les personnes peuvent s’inscrire pour assumer leur responsabilité comme partie d’une responsabilité plus grande et où la notion de la contribution devient essentielle.
C’est de ce cadre du « Nous » que les responsabilités individuelles ainsi que le phénomène de « diriger ensemble » émergeront et non l’inverse. Il s’agit de partir du « Nous » pour aller vers le « Je » pour revenir vers le « Nous » en cycle continu.
5e porte : Avancer dans l’Inconnu
Explorer l’Inconnu et s’engager dans une nouvelle voie afin de trouver sans cesse de nouveaux repères dans un environnement instable constitue la 5ème porte.
Ce qui empêche l’organisation et ses acteurs clés d’accueillir, voire de provoquer l’Inconnu c’est la peur de l’Inconnu de l’Inconnu. Un client m’a raconté un jour qu’il avait peur des crocodiles mais sans avoir jamais été confronté à un crocodile. En explorant cette préoccupation, il s’est rendu compte qu’il n’avait pas peur de l’animal en soi (l’Inconnu) mais peur de sa capacité à réagir face à une action du crocodile (L’inconnu de l’Inconnu).
La même métaphore s’applique quand une organisation se lance dans la découverte de l’Intelligence Collective en Action. Traduire le concept l’INCA en termes opérationnels n’est déjà pas facile, voir impossible (l’Inconnu) et en plus les résultats qui seront générés par cet Inconnu (l’Inconnu de l’Inconnu) sont imprévisibles. En conséquence, certains dirigeants estiment qu’il est périlleux de se lancer dans l’INCA. S’aventurer dans l’Inconnu n’est pas chose facile, c’est évident sur le moment.
En revanche, ne pas s’y lancer du tout sera définitivement dommageable. Comme un client m’a dit un jour : « pendant que nous dormons, le monde bouge ! ».
Conclusion
Les dirigeants et les coachs sont invités à considérer une organisation comme un organisme vivant qui fonctionne avec des sous-systèmes, des alliances instables, des virus émotionnels et des pertes momentanées de contrôle.
Faire confiance à son organisation et à ses membres dans ce contexte semble impossible, voire dangereux et, en tout état de cause, en décalage avec ce que les dirigeants ont appris dans leur parcours de performance individuelle.
Or, dans un monde sans repères, où le futur est incertain, il est important de créer et de traverser le vide, de se mettre en réceptivité permanente, d’accepter de ne pas agir immédiatement, d’oser de nouvelles formules et de cultiver la « sagesse collective ».
Ainsi émergeront de nouveaux repères, d’idées et de résultats qui vont permettre à l’organisation de se régénérer et de planter les racines de son futur. L’intelligence Collective en Action peut nous toucher tous et nous pouvons tous y accéder si …. nous acceptons l’Inconnu.
Comment favorisez-vous l’Inconnu au sein de votre organisation ?
