VUCA, un monde volatil, incertain, complexe et ambiguë, force les dirigeants à réinventer leurs stratégies de succès pour faire face aux défis spécifiques que le monde VUCA leur impose.

Les trois défis majeurs que les équipes rencontrent dans ce contexte sont :

(1) Réussir le passage de la performance individuelle à l’excellence collective,

(2) Oser diriger dans l’inconnu,

(3) Promouvoir une culture de Dignité et d’Efficacité.

INCA, l’INtelligence Collective en Action, est une dynamique alternative qui permet de transformer les défis de VUCA en leviers de succès collectif.

Business CASE : Une équipe dans un secteur industriel a créé un business de façon pionnière avec des résultats impressionnants. La crise financière récente ainsi que des pertes importantes obligent néanmoins le siège à se poser la question du maintien de cette activité. L’équipe est donc mise à l’épreuve : soit elle se réorganise, crée une nouvelle dynamique et devient rapidement profitable, soit elle disparaît. Le dirigeant lui-même est mis sous pression : on lui fait comprendre que c’est sa dernière chance et qu’il doit obligatoirement changer de style.

Prêt à relever le défi, il se fait accompagner et mise sur l’intelligence collective de son équipe. Leur raison d’être, leur intention et la diversité sont élaborées en collectif, le partage des intuitions des membres de l’équipe est encouragé, la prise de décision devient « une émergence collective ». Au fur à mesure, l’équipe apprend à travailler ensemble, à développer un leadership collectif et accepte de participer à un processus qui encourage la création de prototypes parallèles plutôt que de chercher « LA » solution applicable top down.

Les réunions de groupes se révèlent efficaces et des pistes nouvelles nées de conversations et de réflexions communes sont mises en place. Le dirigeant accepte de « perdre le contrôle » pour que l’intelligence collective puisse émerger. Après six mois, la nouvelle stratégie est établie et acceptée par le siège. L’équipe, dotée d’une motivation renouvelée s’entre-aide, partage un même langage et se concentre sur l’efficacité collective.

Avec mes clients j’ai identifié 5 portes qui permettent de libérer INCA.

Ces portes sont interconnectées, elles interagissent entre elles et elles se superposent parfois.

Porte 1 : Modeler le champ collectif d’un groupe. Chaque groupe partage un champ collectif qui se révèle à travers les histoires que les membres (se) racontent et les mécanismes d’interaction que nous pouvons observer. La nature des conversations reflète ces mécanismes d’interaction de manière juste : s’agit d’il d’une série de monologues, d’une argumentation mentale, d’une conversation superflue ?

Et le schéma fondamental se révèle en observant quelle décision n’est pas prise et comment un groupe fait pour ne pas la prendre. Mais la caractéristique la plus essentielle à saisir est l’état énergétique qui se dégage du chaque champ collectif. Cet état peut se dévoiler comme positif, enthousiaste, déprimant voire agressif.  Chacun peut se souvenir d’une situation où il est entré dans une salle de réunion en sentant intuitivement un conflit ambiant.

Pour pouvoir ouvrir cette première porte, il est indispensable que le dirigeant, le groupe et le coach prennent conscience du champ energétique existant afin de le nommer, de le  « dépolluer » si nécessaire et de le remodeler en créant de nouveaux liens qui vont transformer l’énergie du champ.

Lors d’une 1^ère séance d’accompagnement d’une équipe dirigeante, nous avons invité les membres à décrire le champ énergétique qu’ils pensaient que l’équipe dégageait. Pour les aider à exprimer ces sensations, nous avons distribué des cartes représentant différents états d’âme et d’émotions. Les réponses récoltées englobaient des expressions comme « découragée, démotivée, dispersée, manque de confiance, bouc émissaire, manque d’enthousiasme ». En les invitant à changer de regard, ils ont été demandés de lister 10 avantages liés à ce champ énergétique. Au vu des réponses, un avantage particulier faisait l’unanimité: « au moins on peut se plaindre ».

Une fois cette idée sous-jacente exprimée, ils ont compris qu’il fallait changer cet état de victimisation et retrouver leur esprit de pionnier. En se rappelant leurs débuts, leurs succès précédents, l’envie du groupe de créer un futur différent est revenu, la motivation a augmenté, et la décision était prise de ne plus sombrer dans un état de plainte perpétuelle.

Porte 2 : Oser maintenir l’état de l’organisation « au bord de la falaise ». La 2^ème porte s’ouvre en créant la perturbation juste et en la maintenant suffisamment longtemps. Pour cela il suffit d’injecter de nouvelles informations dans le système, de promouvoir la diversité, d’encourager l’ambiguïté et de « tenir » l’intention collective dans la confusion et le chaos. Selon Alex Pattakos, les moments les plus importants et transformateurs arrivent quant nous nous trouvons hors équilibre.

Nous devons apprendre à « lâcher » notre besoin de contrôle pour créer un état d’instabilité pertinent, à porter notre regard sur les bifurcations stratégiques qui émergent dans cet état de chaos et à faire confiance à un groupe sans céder à la tentation d’éviter les moments de confusion.

Savoir ne pas savoir et continuer l’exploration quand-même, devient une clé de joie et de succès dans un monde VUCA.

Pour aider l’équipe en question à entrer dans la confusion, je leur demande de me créer un scénario qui prouve qu’ils vont échouer durablement à réaliser leur challenge. Ils doivent ensuite trouver 10 bonnes raisons pour le faire et 10 actions pour démarrer concrètement le « plantage préparé ». L’échange qui a suivi fut animé et émotionnel.Plus ils allaient vers l’échec avec succès ( !) plus le dirigeant paniquait et voulait intervenir pour les « remettre sur les rails ». En rajoutant d’autres informations, et en variant les questions, le groupe est arrivé au « moment de basculement ». Perdus dans le paradoxe consistant à « échouer avec succès» et à  « réussir en échouant », ils firent silence pendant de longues minutes.

Un participant eut le courage d’ouvrir le débat : « et si nous transformions notre idée d’échec en levier de succès ? » La bifurcation sensible venait d’arriver. Le dirigeant, prenant conscience de ce moment stratégique, leur demanda de définir ce que «  succès » signifiait pour eux. Ils purent alors identifier leurs nouveaux indices (et non pas des indicateurs) de succès et chaque facteur d’échec fut analysé pour en extraire un levier de succès.  

Avant d’aborder les 3 autres portes … une question :

Comment faites-vous pour accepter l’incertitude et maintenir vous-même et vos équipes en zone de déséquilibre ?