Le Coaching d’organisation bref est une réponse radicale à question « comment accélérer la mise en place d’une transformation? ». Parce qu’il prétend transformer les organisations plus rapidement et plus sûrement que les méthodes traditionnelles, le coaching d’organisation bref s’oblige à une certaine radicalité. Il prend le parti de bousculer dirigeants et managers à chaque étape de transformation de leur organisation en leur proposant le même défi étonnant: penser et agir en étant contre intuitif.

Contre intuitif d’abord en s’arrêtant quand tout leur indique d’accélérer, en abandonnant des choses au lieu de les consolider et en accueillant l’innovation plutôt qu’en la cherchant.

Contre intuitif ensuite en les poussant à ré-énergétiser leur structure plutôt qu’à la réorganiser une énième fois.

Contre intuitif aussi en ciblant avec eux les « points de bascule » de la transformation au lieu d’imposer d’en haut de nouvelles normes générales.

Contre intuitif toujours quand il s’agira d’accepter le paradoxe que les transformations profondes passent par une cascade de moments… brefs !

Contre intuitif enfin en suivant un rythme surprenant, fait d’éclairs et de respirations, un rythme élaboré avec une équipe de coachs, qui sait d’expérience que transformer une organisation d’humains se fait plus sur un tempo de danse et en créant de nouveaux liens que par un tableau Excel et un rythme imposé.

Comme son défit se résume à « agir en contre-intuitif », sa formule de succès se concrétise dans le  ‘Triple A’ : Arrêter, Abandonner, Accueillir.

Savoir s’arrêter

« Quand on voit les choses en courant, elles se ressemblent beaucoup » écrivait le philosophe français Alain. Or, que font justement les managers à longueur d’année si ce n’est courir de projets en plans d’action et de réunions trop longues en actions trop rapides ? Cette hyperactivité souvent perçue comme une performance en soi donne l’illusion que tout s’accélère, mais elle conduit en réalité à répéter les mêmes choses de plus en plus vite au point de freiner toute transformation réelle, voire de la tuer avant même qu’elle puisse émerger.

Si ce principe est parfois admis d’un point de vue théorique, pourquoi, dans la pratique, les managers ont-ils tant de mal à prendre le temps de s’arrêter alors même qu’ils pressentent que quelque chose dans leur organisation doit changer ? En dehors des impératifs de résultats rapides et de la culture de l’action permanente, beaucoup de dirigeants et de managers n’osent tout simplement plus s’arrêter car dans l’inconscient collectif « s’arrêter signifie mourir ». Pour eux, la chose la plus difficile à affronter est finalement le vide, l’angoisse qu’il provoque en tant que métaphore de la mort dans un univers où l’hyperactivité est norme de vie.

« Combien de temps êtes-vous prêt à vous arrêter ? » Voici le type de question qu’un coach peut poser pour aider les managers à cesser un instant leur flot habituel d’actions pour mieux en contempler l’essence. En jouant le jeu et en acceptant un arrêt a priori contre intuitif, les acteurs clés apprennent à mieux observer leur monde en mouvement et s’offrent enfin la possibilité de choisir, de renoncer, de changer. Ils pourront enfin accepter l’idée que paradoxalement, « c’est quand on s’arrête que tout commence à s’accélérer ». … A suivre

La question pour le dirigeant : Que devons-nous arrêter pour que la transformation de l’organisation puisse s’accélérer ?