Le Triple A est une formule que chacun peut tester pour se développer. Et cette formule de succès s’applique aussi dans le cadre d’un Coaching d’organisation bref, qui est une réponse radicale à la question « comment accélérer la mise en place d’une transformation? ».

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A … pour Arrêter

« Quand on voit les choses en courant, elles se ressemblent beaucoup » écrivait le philosophe français Alain. Or, que font justement les managers à longueur d’année si ce n’est courir de projets en plans d’action et de réunions trop longues en actions trop rapides ? Cette hyperactivité souvent perçue comme une performance en soi donne l’illusion que tout s’accélère, mais elle conduit en réalité à répéter les mêmes choses de plus en plus vite au point de freiner toute transformation réelle, voire de la tuer avant même qu’elle puisse émerger.

Si ce principe est parfois admis d’un point de vue théorique, pourquoi, dans la pratique, les managers ont-ils tant de mal à prendre le temps de s’arrêter alors même qu’ils pressentent que quelque chose dans leur organisation doit changer ? En dehors des impératifs de résultats rapides et de la culture de l’action permanente, beaucoup de dirigeants et de managers n’osent tout simplement plus s’arrêter car dans l’inconscient collectif « s’arrêter signifie mourir ». Pour eux, la chose la plus difficile à affronter est finalement le vide, l’angoisse qu’il provoque en tant que métaphore de la mort dans un univers où l’hyperactivité est norme de vie.

« Combien de temps êtes-vous prêt à vous arrêter ? » Voici le type de question qu’un coach peut poser pour aider les managers à cesser un instant leur flot habituel d’actions pour mieux en contempler l’essence. En jouant le jeu et en acceptant un arrêt a priori contre intuitif, les acteurs clés apprennent à mieux observer leur monde en mouvement et s’offrent enfin la possibilité de choisir, de renoncer, de changer. Ils pourront enfin accepter l’idée que paradoxalement, « c’est quand on s’arrête que tout commence à s’accélérer ».[white_space]

A … pour Abandonner

Après avoir arrêté, le défi du dirigeant et du manager sera de renoncer à un certain nombre de choses. Des actions, des idées, des comportements qui, une fois définitivement abandonnés, permettront de créer un vide fertile qui fera émerger la question du sens et par conséquent de nouvelles réponses, de nouvelles possibilités. À l’instar d’une montgolfière qui monte en se délestant, le dirigeant pourra de nouveau décoller en se libérant de toutes ces choses qui l’emprisonnent depuis si longtemps dans son comportement passé. Voici l’exemple d’une expérience réussie :

Exemple Business : Suite aux mauvais résultats d’une enquête de climat, un groupe de travail de l’entreprise CORP décide de lancer un projet de transformation avec l’aide d’une équipe de coachs. Au lieu de se limiter à proposer des solutions aux problématiques identifiées, ce groupe de travail suggère à l’équipe dirigeante un « défi de renoncement » : Organiser une rencontre sur la base du volontariat pour travailler autour du thème « Recréer ensemble le plaisir de travailler chez CORP et rédiger une charte de bonne conduite autour des valeurs identifiées ». Ce groupe de travail demande à la direction d’accepter de ne pas savoir combien de personnes viendront, de ne pas présenter d’agenda « ficelé », de créer les ateliers de travail sur place en temps réel et de s’engager à ne pas freiner leur action. L’équipe de direction a accepté de se mettre en état de « non-agir », d’être présent lors de la journée sans « prendre la main » et de suivre sans discussion une éventuelle demande adressée au management.

En cinq réunions de trois heures, une intervention Grand Groupe a été organisée, 180 employés ont participé, une dynamique autour de la thématique du plaisir de travailler ensemble a été initiée à tous les niveaux de l’entreprise et la direction a suivi la principale recommandation émise par le groupe : organiser un séminaire de management avec les top 40 pour redéfinir le rôle du manager et identifier les projets clés à mettre en place.

Évidemment, un tel abandon n’est pas facile à obtenir car la plupart des dirigeants cherchent avant tout à bâtir le futur avec un projet sous contrôle. Or, toute transformation se pilote, mais ne se contrôle pas ; sinon, il ne s’agit pas d’une transformation, mais de la réapparition d’une autre forme du passé !

Pour porter un projet de transformation qui a pour objectif de trans-former l’existant en autre chose en générant l’adhésion et la dynamique nécessaires, toute équipe de direction doit commencer pas se transformer elle-même. Au lieu de chercher un réconfort dans le contrôle, elle devra chercher le courage de prendre le chemin du laisser-faire. C’est un processus difficile auquel chacun est confronté et qui consiste à regarder les choses en face, à analyser son propre fonctionnement, sa façon de « mener une transformation » pour au final renoncer à se servir de son expérience, argument trop souvent brandi pour se disculper d’une profonde et salutaire remise en question.[white_space]

A … pour Accueillir

La récompense de cet effort d’abandon peut s’avérer surprenante : devenir un créateur de sens, capable d’initier des transformations profondes. Mais cette récompense n’est accessible que si l’on sait accueillir le nouveau, l’innovation, l’inattendu.

« Savoir accueillir » demande au dirigeant et à ses équipes de « se détendre dans l’incertitude ». L’apport des coachs est de les aider à développer leur force et leur foi intérieure pour traverser le chaos, état intermédiaire de toute création, afin qu’ils soient capables d’accueillir tout le potentiel de la situation, potentiel par nature imprévisible. Voyons un exemple de ce qu’a pu apporter cette attitude :

Exemple Business : Une équipe de direction doit mener un projet de transformation stratégique au sein d’une organisation internationale. Comme il s’agit d’un projet informatique de « haute voltige », toute l’organisation est concernée et les tensions de pouvoir, l’incertitude et l’angoisse sont au maximum. La direction formule à une équipe de coachs une multitude de demandes : coacher une des sous équipes de direction, coacher l’équipe de direction elle-même, accompagner des « focus groups » pour donner des espaces de paroles, animer un séminaire avec 50 managers, etc.

Le dirigeant s’avoue être dépassé par les évènements, mais accepte ce moment « chaotique » inhérent à tout projet de transformation véritable. Il sait qu’il y a du potentiel dans cette situation et qu’il s’agit d’un point de bascule important : tout peut aller dans un sens ou dans l’autre… percer ou régresser ! En refusant de projeter une idée ferme sur ce qu’il convient de faire et sur le résultat précis à atteindre, le dirigeant se met en état de veille pour accueillir le potentiel de la situation : la créativité de ceux qui doivent la réaliser avec lui et l’engagement collectif en faveur d’une transformation, qu’il aura seulement initiée. Il a accepté de laisser à tout le monde la possibilité de proposer et pris à cœur son nouveau rôle : chercher avec l’équipe de coachs le nouveau sens qui relie toutes ces initiatives. C’est cette attitude qui a permis à son organisation de retrouver sa force vitale tout en se ré-engageant. 

Tout dirigeant qui se limite à faire ce qu’il sait déjà est voué à répéter les mêmes recettes et les mêmes modes opératoires.

Face à une exigence nouvelle de transformation, il aura de grandes chances d’être démuni. En effet, se limiter à ce que l’on sait faire, à ce que l’on a appris auparavant, c’est parier sur une infinie répétition du passé. Or, dans un environnement de plus en plus volatile, il vaut mieux être capable de faire confiance à sa capacité créatrice qu’à son expérience passée. Mener la transformation d’une organisation demande donc aux équipes concernées de développer une nouvelle posture : savoir réussir ce que l’on n’a jamais fait ! Ainsi, les dirigeants peuvent se libérer de la fameuse loi de Peter car il n’y a pas de seuil d’incompétence quand on sait ne pas savoir.

Question pour tout dirigeant : Quel est votre application du Triple A ? Comment vous organisez-vous pour ne pas Arrêter ? Quelle et la conviction que vous ne souhaitez pas Abandonner et comment cela bloque la transformation de votre organisation ? Qu’est-ce qui vous empêche de vous mettre en position d’Accueillir ?