La plupart des méthodes d’accompagnement visent le résultat direct, mais négligent la nécessaire remise en question indispensable à tout changement profond. Cette remise en question passe par un renoncement créatif sans lequel toute solution dite nouvelle ne sera que l’ancienne solution sous une forme différente. Un renoncement créatif est l’abandon d’une pensée, d’une stratégie de succès ou d’un comportement au profit d’un moment de vide créateur d’une nouvelle solution inattendue.

Renoncez aux 3 « P », c’est-à-dire aux anciennes méthodes de conduite du changement issues des trois acteurs historiques du domaine : la Planification du Project Manager, la Parole « experte » du consultant, la gestion par la Peur du Manager Opérationnel.

Méthode 1 – la Planification est trop lente : Cette méthode est bâtie sur l’hypothèse que « si tout est clair et bien planifié, le futur arrive comme prévu ». Or, dans un monde marqué par la volatilité, l’inconnu, la complexité, l’ambiguïté et la recherche de sens, cette méthode ne fonctionne plus. En plus d’être inefficace, son aspect trop lent, trop linéaire et trop rigide annihile toute forme de créativité dans l’organisation.

Méthode 2 – la Parole extérieure n’est pas assez responsabilisante : Faire appel à un spécialiste qui semble mieux savoir que les acteurs clés de l’intérieur est souvent intéressant et stimulant, et parfois même pertinent. L’hypothèse de succès de cette approche part du principe que « si les faits sont bien expliqués et que l’expertise est bien articulée, les acteurs de l’organisation suivront ». Elle s’appuie sur l’illusion que les êtres humains agissent parce que l’explication est logique. Même si cette méthode garde son utilité dans certains domaines très techniques, elle renforce souvent un sentiment collectif d’impuissance et ne favorise pas la responsabilisation des acteurs sur le long terme.

Méthode 3 – le management par la Peur brûle les énergies. Utiliser le contexte pour engendrer un sentiment d’urgence, de menace ou de peur est une méthode ancestrale pour mettre les acteurs en mouvement. Cependant, elle ne libère aucune créativité, aucune puissance collective, aucun engagement personnel positif. Au contraire, elle favorise le renforcement des anciennes stratégies de succès, inutiles dans un monde en mouvement, l’émergence de résistances au changement et de véritables virus relationnels comme la méfiance, la culpabilisation ou le repli sur soi.

Un exemple managériale:

• Quel est le renoncement nécessaire que vous refusez de faire ? « Pardonner à mon collègue qui m’a contredit en Comité de Direction. »
• Quel est l’avantage pour vous de ne pas renoncer ? « Je peux rester dur avec lui et chercher du réconfort auprès de mes collègues ».
• Et si vous vous donniez la permission exceptionnelle de renoncer à cette dureté de façade pendant un jour ? « Je pourrais aborder une question avec lui, lui demander son avis sur une décision importante que nous devons prendre ensemble. »
• Quelle est votre responsabilité managériale ? « Créer un bon esprit d’équipe et concevoir une feuille de route opérationnelle ».
• Alors qu’est-ce qui est important pour vous ? « Je vais renoncer au mauvais esprit pour aujourd’hui ».

Résultat : « Le manager a eu une bonne discussion avec son collègue, il a été enchanté qu’il lui manifeste ses regrets, tout en lui expliquant son point de vue et ils ont ainsi pu trouver de nouveaux repères relationnelles ».

Deux questions pour vous :

• Quels sont les renoncements que vous n’osez pas faire ?
• Que vous coûte votre manque de créativité ?